Hernán Villalba Muzzin
HERNÁN VILLALBA MUZZIN
Lean in der Möbelbranche: aufhören zu rennen, ohne voranzukommen

Lean in der Möbelbranche: aufhören zu rennen, ohne voranzukommen

Lean ist weder ‘sauber und ordentlich’ noch blindes Kostensparen. Es ist ein System, das Wartezeiten, Nacharbeit und Dringlichkeit reduziert. Ich diagnostiziere es über unsichtbare Warteschlangen, nicht über Poster.

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Hernán Villalba Muzzin

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    • lead time
    • touch time
    • queue time.
    • überproduktion als “vorarbeiten” (wip, das probleme verdeckt)
    • normalisiertes warten
    • bewegung/transport (auch von entscheidungen)
    • overprocessing (doppeltkontrollen, dateneingaben)
    • “inventar” auch als offene projekte/changes
    • defekte/nacharbeit (ambiguität wird später bezahlt)
    • talent, das infos jagt statt ursachen löst.
    • sauberkeit wird gemessen, nicht queues/wip.
    • man fordert verhalten, ändert aber keine regeln.
    • alles hängt an einem “lean-helden”.
    • eine zone wird besser, das system schlechter.
    • man spricht über tools, nicht über flow und engpass.
    • wie viel gesamt-wip (offene projekte)?
    • wie viel ändert sich nach start?
    • wie oft wird ein auftrag neu geplant?
    • wie viel arbeit kommt als “urgent”?
    • wie groß sind queues vor schlüsselstationen?
    • wie viel zeit geht fürs suchen drauf?
    • gehen montage-kits vollständig raus – mit evidenz oder gefühl?
    • werden defekte systemisch erfasst oder still korrigiert?
    • kommt variabilität vom kunden oder vom prozess?
    • ist der engpass stabil oder wandert er?
    • sind priorisierungsregeln klar oder druckgetrieben?
    • glaubt das team an den plan?
    • lead time
    • wip
    • first pass yield
    • otif-style
    • re-planungen.
    • lokale produktivität
    • auslastung
    • stück/tag ohne kontext
    • planerfüllung bei unglaubwürdigem plan.
Imagen 1 — Lean in der Möbelbranche: aufhören zu rennen, ohne voranzukommen
Strategisches Audit

Wichtige Kontrollpunkte: Lean in der Möbelbranche

  • —Gibt es einen definierten Standard für diese Operation?
  • —Wiederholen sich dieselben Abhängigkeiten wöchentlich?
  • —Kennt das Team die genauen Entscheidungskriterien?
  • —Gibt es Einblick in den tatsächlichen Prozessengpass?

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